V poradenské společnosti Accenture má Helena Jůnová na starosti nábor zaměstnanců. Osobně je často v roli hodnotitele při takzvaných assessment centrech, tedy testovacích centrech, v nichž mají kandidáti plnit sami i společně nejrůznější úkoly a vedení hodnotí, který z nich je pro danou práci nejvhodnější. Právě takzvané AC často trvá i celý den a bývá velmi náročné jak pro uchazeče, tak pro hodnotitele. "Je dobré všímat si kandidátů i o přestávkách, kdy jsou uvolnění a nejsou pod tlakem při řešení aktivit a úkolů," radí Jůnová.

HN: Jak často firmy assessment centrum používají, je to častý způsob výběru kandidátů?

My například používáme AC, když potřebujeme nutně ověřit schopnosti uchazečů v oblasti týmové spolupráce, chování pod stresem a podobně. A pro tyto účely je právě AC nejvhodnější metodou. Podle našich zkušeností tento nástroj firmy používají stále častěji, protože je objektivnější než standardní pohovor. Na AC je totiž několik hodnotitelů, nejen jeden personalista nebo manažer jako u osobního pohovoru. Je to také proto, že v AC je možné kandidáta hodnotit podle reakcí v konkrétních modelových situacích, které se dají nastavit podle potřeb dané pracovní pozice. Pomocí metody AC také může zaměstnavatel ověřit a ohodnotit například kandidátovy schopnosti týmové spolupráce, a to dokonce i ve dvou dnech, což samotný pohovor neumožní.

HN: Pro jaké pozice se tento typ výběru hodí?

Pro ty, kde potřebujeme ověřit nějakou konkrétní kompetenci za reálné nebo alespoň co nejreálnější situace. Vždy testujeme alespoň třemi způsoby, například AC, psychotesty a samostatnými výkonovými testy. Assessment centrum se ale například nehodí na specializované technické pozice, kde jde spíše o technické znalosti než o měkké dovednosti.

HN: Co má vliv na úspěch či neúspěch kandidáta, co všechno hodnotitelé posuzují?

Vždy záleží na tom, jak je zadán úkol, i například představení může mít svá pravidla či formu. Důležité je, jak kandidát splní zadání. Dále hraje roli například to, jak je kandidát sebejistý. Představení bývá vždy na začátku AC, a hodnotitelé tedy předpokládají určitou nervozitu. Všímáme si, jak moc kandidát zabíhá do detailu, zda prezentuje svoje úspěchy či zmiňuje i neúspěchy, u kterých by měl vždy zdůraznit, jak se z nich poučil nebo jak ho to posunulo dál. Důležité je i to, zda si dělá poznámky a jak dokáže pracovat s přiděleným časem.

HN: Má vliv například i to, jak člověk přijde oblečený?

Určitě, je to důležité. Vypovídá to hlavně o tom, zda si kandidát nastudoval nějaké informace o firemní kultuře společnosti, do které se hlásí. Zde je ale třeba upřesnit, že kandidáty nehodnotíme na základě vizáže. Zkušení hodnotitelé se umějí vyvarovat předčasných závěrů nebo přisuzování určitých vlastností a dovedností na základě oblečení kandidáta.

HN: Co když někdo není extrovert, tedy špatně se mu mluví před více cizími lidmi, špatně se mu spolupracuje s neznámými lidmi, takže v AC moc nevynikne? Ale v práci, pokud by nevyžadovala toto, by se jinak osvědčil?

AC jsou většinou vytvářena a dimenzována na určitou pozici. To znamená, že jsou nastavena tak, aby ověřila požadované schopnosti, dovednosti či pracovní zkušenosti, které jsou relevantní k obsazované pracovní pozici. Firma nehledá vždy prezentátory a extroverty, někdy právě naopak, a i to je metoda AC schopná ověřit.

HN: Co když je kandidát v AC nervózní, ale v práci, když není pod stresem, je jinak kliďas? Jak se to dá poznat?

V assessment centru hodnotitelé u kandidátů předpokládají určitou míru nervozity, nicméně proces většinou trvá několik hodin, v rámci kterých jsou kandidáti schopni se svým stresem pracovat a zvládnout ho. AC také není jediný zdroj informací, ze kterého hodnotitelé mohou čerpat, velmi často kandidáti dělají ještě před samotným AC testy osobnosti.

HN: Jak velkou roli hraje při výběrovém řízení životopis, zkušenosti, dovednosti a AC? Co je pro úspěch rozhodující?

Vždy je to kombinace všech zmíněných faktorů, často i něčeho navíc. Životopis je důležitý na začátku výběrového řízení. Musí být napsaný tak, aby personalistu zaujal, ale je třeba dát pozor, aby v něm kandidát nesděloval zavádějící či mylné informace. Na základě životopisu může být potom pozván do dalších kol výběrového řízení, k osobním pohovorům a podobně. Své zkušenosti a dovednosti pak může ukázat v rámci AC. Nedá se tedy říct, že by bylo rozhodující pouze jedno z výše uvedeného.

HN: Co když je někdo naopak v práci líný, nekolektivní, nemá týmového ducha, ale v AC se vrhá do vedení týmu, ujímá se iniciativy, vždy mluví první? Pozná se, že se přetvařuje a chová se jinak, než je pro něj přirozené?

Ano, člověk se dokáže přetvařovat či vybičovat k výkonu, který mu není přirozený, ale pouze po určitou omezenou dobu. Ta ale bývá kratší, než je trvání AC. Dobře nastavené AC by mělo na konci odhalit pravou tvář kandidáta, protože na přetvařování už mu nezbývá energie.

HN: Máte nějaké praktické rady pro personalisty, jak číst kandidáty v AC? Na co si dát pozor, čeho si všímat?

Velmi důležité je brát kandidáta jako celek a neukvapovat se v závěrech. Je dobré všímat si kandidátů i o přestávkách, kdy jsou uvolnění a nejsou pod tlakem při řešení aktivit a úkolů v rámci AC. Dobrý personalista nezapomíná vnímat, jak se kandidáti mezi sebou vzájemně chovají, zda komunikují, zda jsou schopní fungovat jako skupina. Důležité je nedat na první dojem či nepodlehnout takzvanému haló efektu. Pokud si uděláme určitou představu o kandidátovi a následně se zaměřujeme pouze na to, co nám náš dojem potvrzuje, vůči ostatním charakteristikám daného člověka býváme slepí. Častou chybou při AC bývá také to, že si hodnotitelé sdělují své dojmy a posouzení kandidátů před ukončením celého procesu. Tím ale názor jedince nebo skupinky ovlivní i ostatní, kteří na kandidáta nemusejí mít stejný názor, ale podlehnou dojmu druhých.