Po půl roce v izolaci zakrněla naše sociální inteligence, na návrat do kanceláří je potřeba se připravit

Návrat bude po půl roce velmi náročný. Když lidé fungovali z domu v izolaci, měli mnohem méně podnětů a ze začátku budou pravděpodobně přehlcení informacemi a vzruchy, které by měli dávkovat postupně. Klidně začít hybridním módem, tedy dva dny v kanceláři, tři dny doma, a postupně navyšovat.

Tím, že jsme zůstali dlouho doma, se naše sociální inteligence omezila. Když sociální dovednosti netrénujeme, ztrácíme je. Měli bychom na to myslet a vnitřně se na návrat připravit. Definovat si, co v práci chceme udělat, a nenechat se tím zahltit. Lidé, kteří jsou spíše introvertnější, by třeba neměli hned první den v práci vyrazit na nějakou velkou party, na oslavu, že jsou všichni zpět.

HN: To mi trochu připomíná, jak hrozně unavené bývají děti první týden, když se vrátí po prázdninách do školy, protože mají spoustu nových vjemů a informací. Dá se to srovnat? 

Ano. Každý to má doma sice trochu jinak, ale někdo má třeba svou pracovnu, kde není rušený, a má, dalo by se říct, z pracovního pohledu až ideální prostředí. V kanceláři ale procházejí kolegové, ptají se vás na různé věci, aniž by to bylo v plánu. To v pandemii hodně ubylo, protože jsme skoro všechny cally plánovali. Z pohledu neuropsychologie nás přitom nejvíce vyčerpávají právě změny myšlení: to znamená, že když se soustřeďuji na práci a někdo mě vyruší, stojí mě to spoustu energie.

HN: Lidé jsou po tom půlroce velmi nevypovídaní a o to větší mají chuť zastavovat se na kus řeči. Do toho, jak jste říkal, otupěly naše sociální dovednosti. Jak to zvládnout?

Je to přirozené. Návrat do kanceláře bude ve znamení toho, že budeme rádi, že některé kolegy uvidíme a že si pokecáme. Tím pádem nebudou první dny v kanceláři tak produktivní, jak by měly být. Nechal bych tomu prostor, zároveň bychom ale měli myslet na sebe a brát na vědomí, že nás to bude unavovat. Mít v tom nějakou míru sebekontroly a ani ostatní tím příliš nepřetěžovat.

HN: Měli by k tomu být shovívaví i šéfové nebo vedoucí týmů? Protože jak jste říkal, produktivita půjde nejspíš krátkodobě dolů. 

Výkonnost bude nižší, jako při každé změně, a je to přirozené. Více bych se zaměřil na sledování cílů a jejich plnění než na to, jak kolegové tráví čas v kanceláři. Ukazuje se, že výkonnost na home officu byla mnohdy vyšší, protože lidé necestovali, pracovali někdy o něco více, na velké úkoly se mohli více soustředit, protože je nikdo nerušil. Výzkumy, které se na to zaměřovaly, ukazují, že výkonnost byla stejná nebo často vyšší i díky tomu, že lidé si mohli lépe plánovat čas. Nemusí od devíti do pěti sedět u počítače, mohou si během dne zařídit potřebné věci a činnost, na kterou se musí plně soustředit, si udělat ve chvíli, kdy vědí, že na to mají klid.

HN: Jak by měli zaměstnavatelé dále pracovat s home officem? Vím, že mnohé firmy měly s řízením lidí na dálku problémy. 

Doba ukázala, že home office prošel ne revolucí, ale evolucí. Spousta firem pochopila, že kanceláře jsou zbytečně drahý luxus, a když tam lidi nezbytně nepotřebují, proč by je tam měly mít. Vzniká takzvané hybridní pracovní prostředí – část zaměstnanců funguje z kanceláří, část je trvale z domu nebo mají fluidní home office. To znamená, že jsou dva dny v kanceláři, tři dny doma. Myslím, že i velké firmy pochopily, že home office neznamená den volna, že lidé opravdu pracují. Pokud ještě někde chybí mezi šéfem a podřízeným důvěra – protože důvěra je v tomto naprosto klíčová –, je dobré posílit pracovní nastavení zaměřené na výsledky. To znamená odsouhlasit si, co přesně má daný člověk udělat, v jaké kvalitě, v jakém čase.

V momentě, kdy si tyto věci obě strany schválí, šéf už nemusí dohlížet, jestli zaměstnanec odpracoval osm hodin, ale jestli to, co měl doručit, doručil, a je jedno, kolik času na tom strávil.

HN: To by samozřejmě mnohým vyhovovalo, ale v Česku se tento způsob řízení zatím moc neuchytil. Mají zaměstnanci nějaké možnosti, jak to změnit? Jak je to nejlepší dát šéfům najevo? 

Na trhu se to stává standardem, nejsem si jistý, jestli firmy budou mít časem na výběr. A zaměstnanci to budou chtít, protože bydlí například kousek za Prahou a zjistili, že nemusí do práce jezdit každý den. Pokud jim to zaměstnavatel nedovolí, zkrátka si najdou práci jinde, kde tuto možnost nabízejí. A druhá věc, která do toho vstupuje v rámci vysoce specializovaných pozic, je ta, že se ztratil lokální trh. Najednou lidé v Praze dostávají nabídky pracovat pro britské nebo americké společnosti, které jim mohou nabídnout úplně jiný plat, než dostávají v Praze, a samozřejmě mohou pracovat z domova. Pandemie s českým trhem práce nijak zásadně nepohnula. Už před ní jsme měli jednu z nejnižších nezaměstnaností z EU a lidi není kde brát. Firmy v některých segmentech se nyní znovu nadechují k většímu výkonu. To je trochu nutí přemýšlet nad tím, aby se jejich zaměstnancům dobře pracovalo, protože pokud nebude, půjdou jinam. 

HN: A nebude dělat zlou krev v týmu to, že některým lidem šéf home office dovolí a jiným ne? Protože mají třeba jiný typ práce, nebo protože vědí, že na home officu nebyli výkonní podle jeho představ?

Pak je to otázka špatně nastavených cílů, ne home officu. 

HN: Takže je to chyba manažera, pokud někdo na home officu svou práci nezvládá?

Vezměme, že člověk neplní cíle, a je tedy otázka, proč je neplní. Nerozumí jim? Jsou nad jeho schopnosti? Nebo protože to flákal? Ale home office není primární příčina. 

Be positive!

Máte pocit, že vám v životě něco chybí? Vyzkoušejte extrémní sporty, radí investiční partner Rockaway Zábrodský

14. 9. 2021 ▪ 7 min. čtení

HN: Hodně vedoucích také díky pandemii zjistilo, že mají v týmu lidi, kteří se v běžném chodu trochu skrývali, ale teď se ukázalo, že na svou pozici nestačí nebo že jsou flákači. Jak s takovými lidmi naložit? Kdy je správná doba na to se s nimi rozloučit?  

V ideálním světě by to nikdy nemělo tak eskalovat. Pokud je práce definovaná správně, je definován jasně viditelný cíl a s ním spojená zpětná vazba, která by měla být pravidelná. Pandemie zase jen ukázala, že je opravdu potřeba se s lidmi bavit – a to ne jen o cílech, ale i jak se jim daří, jestli mají doma dobré podmínky pro práci, zda nepotřebují, aby jim firma koupila větší monitor, a tak dále. A jestli komunikace neprobíhala, je chyba na straně manažerů. Ten člověk se měl pravidelně dozvídat, že s ním nejsou spokojeni a proč. Zase ale mluvíme o úplně stejné situaci, jako kdybychom byli celou dobu v kancelářích, to nemá nic společného s home officem. Třikrát čtyřikrát mu řeknete, že jste nebyl s jeho výkonem úplně spokojený, a když to nefunguje, nastává čas se s takovým člověkem rozloučit.

HN: Z vaší zkušenosti – poučili se manažeři v komunikaci díky pandemii?

Myslím si, že ano. Jestli se z toho poučí dlouhodobě, to nevím. Toho bych se trochu bál, ale minimálně teď to řešit museli. Často museli zavést nové workflow, nástroje jako Jira, Trello, do kterých se práce zadává a sleduje se její postup, komunikace přes různé platformy... V tom se mnoho manažerů, ale i zaměstnanců hodně naučilo a bylo by fajn to používat i nadále, právě proto, že někdo z týmu bude dlouhodobě pracovat z domova. 

HN: Mnoho lidí ale také třeba kvůli špatnému šéfovi nebo postoji firmy či jiným důvodům zjistilo, že už nechtějí dále dělat práci, kterou dělají. Co byste jim doporučil, co by měli dělat?

To je efekt, který každý rok nastává v rámci dovolených. I na trhu práce je vidět, že když lidé nebyli 14 dní v zaměstnání, užívali si, měli odstup, nějakou reflexi, najednou si uvědomí: „Ty jo, já se do práce už netěším.“ Proto trh práce na podzim ožívá a jede až do Vánoc. Tento efekt jsem zaznamenal u spousty lidí, které jsem potkal. Je to jejich plné právo říct si, jestli v rámci firmy nějakou možnost uplatnění vidí, a promluvit si o tom se šéfem. Typicky velké firmy toto umožňují a hodně podporují. U menších firem to jde hůře, protože tam volná funkce prostě není, a pak nezbývá než se poohlédnout někde jinde.